Lo smart Working ha avuto un impulso decisivo grazie all’emergenza COVID che ha costretto tutta la popolazione italiana e del mondo a sottostare ad una quarantena forzata e ha obbligato le aziende e datori di lavoro a sperimentare questo nuovo modello lavorativo. Gia attuato da diverse grandi aziende faticava a diventare operativo per i molti dubbi e contrapposizioni che i manager opponevano alla sua estensione. Nei 2 mesi di distanziamento sociale forzoso è stato dimostrato che il telelavoro, lo smart working o il lavoro agile, tre differenti formule di applicazione, possono fare la differenza. Ne parliamo con Federica Setti, consulente per lo sviluppo organizzativo ed un Executive Coach, uno dei soci Fondatori di WE+Network, associazione professionale che aggrega circa 30 professionisti e offre servizi di Executive Coaching e di formazione manageriale per supportare le organizzazioni in percorsi di cambiamento.
Dottoressa Setti, si parla molto di smart working in questi giorni, si può dire che questa emergenza ha dato una spinta decisiva a questo modello lavorativo?
Lo Smart working è un fenomeno organizzativo di cui da svariati anni si discute, è molto affermato negli Stati Uniti ed in altri Paesi ma in effetti per l’ Italia questi ultimi mesi hanno rappresentato una leva importante per il suo definitivo ingresso nel nostro vocabolario quotidiano. Purtroppo ancora lasciando spazio a grandi fraintendimenti e confusioni.
Oggi infatti ancora più di prima si confondono e si considerano solo dei sinonimi dei concetti molto differenti tra loro: si parla di Smartworking intenendo l’ Home Working o anchepiù semplicemente il Telelavoro..
In realtà lavorare in Smartworking in modo efficace richiede una importante rivoluzione anche di natura organizzativa e culturale sia nei manager che i tutti i lavoratori e non è facile da sviluppare in poche settimane e soprattutto senza un coordinamento degli sforzi e delle energie.
Oggi quello che è successo è che un enorme numero di persone sono state costrette dalla sera alla mattina ad imparare a fare da remoto e con strumenti e applicativi nuovi quello che facevano nel quotidiano in presenza. Tutti siao diventati grandi esperti di sistemi di videoconferenza e nel nostro linguaggio sono entrate le parole Webinar – web meeting – video call ma .. quanto possiamo davvero ritenerci oggi capaci di gestire in modo efficace questa diversa modalità lavorativa che richiede autonomia, capacità di pianificazione, automotivazione …?
Quindi dal mio punto di vista il Covid-19 ha provocato una diversa abilità digitale in moltissime persone, si è iniziato a prendere confidenza con applicativi e strumenti su cui tipicamente lo Smartworking si appoggia ma non per questo ritengo che in Italia il percorso sia concluso.
Anzi a mio avviso oggi stiamo purtroppo vivendo gli aspetti più controversi dello smartworking, credo che stiamo sperimentando nel peggiore dei modi quello che potrebbe essere una delle modalità di lavoro più interessanti per il futuro. Il rischio è che le persone a breve non ne vogliano più sapere nulla di “questo smartworking” che è spesso accompagnato da grande stress e da ritmi di lavoro anche poco adeguati ad un corretto bilanciamento vita lavoro.
Ecco perché credo che nei prossimi mesi la vera sfida sarà per le aziende – sia per quelle grandi che partivano un po’ piu avvantaggiate, che per quelle medie e piccole- affrontare con consapevolezza il tema dello smartworking, attivando dei progetti che consentano di identificare al meglio in che modo lo smartworking per loro possa essere un nuovo modo di lavorare NON sostitutivo del lavoro in presenza ma da affiancare per gestire al meglio l’ erogazione di alcuni servizi o la gestione di alcuni processi.
Dal punto di vista del management cosa cambia nel modello Smart?
Uno degli aspetti più critici nella implementazione di un modello di Smart working è legato proprio alla capacità manageriale di gestire una complessità elevata che deriva dall’ attivare dei processi di gestione dell’ operatività in modalità smart.
Il manager che opera in smart working deve infatti essere non solo preparato all’ uso di strumenti informativi evoluti ma anche essere capace di pianificare bene le attività della propria funzione, di attivare una delega piena ai collaboratori perché possano agire con un buon livello di autonomia e di responsabilità, di gestire attraverso delle attività strutturate di monitoraggio l’ osservazione degli andamenti dell’ operatività.
Si tratta di manager dotati di spiccate doti di relazione, capaci di trasferire una visione e degli obiettivi al loro gruppo, di dare feedback sia per valorizzare i successi che per correggere dei comportamenti poco efficaci, capaci quindi di promuovere engagement, di presidiare bene numerosi flussi di comunicazione che garantiscano le necessarie informazioni alla squadra.
Manager che sappiano promuovere la collaborazione e la cooperazione tra le persone anche da remoto e che siano dei facilitatori di un dialogo organizzativo altrimenti ostacolato dalla distanza e dalla dispersione sul territorio degli attori coinvolti in un processo. Si tratta di manager che non fanno leva sul controllo puntuale, sull’ improvvisazione, sulla capacità di recuperare all’ ultimo momento errori fatti. Ritengo che ad oggi ancora ci sia un certo spazio per creare, almeno in Italia, una cultura manageriale adatta allo smartworking.
Quanto è importante il coaching per accompagnare questo cambiamento?
Il coaching è stato un servizio molto richiesto in questi ultimi mesi e questo perché si tratta di un programma di sviluppo che consente di sostenere l’ acquisizione di nuove abitudini manageriali o operative e di aumentare la propria disponibilità a cambiare e a mettersi in discussione.
Il coaching può assumere differenti formulazioni. Quella più tradizionale dell’ Executive Coaching è basata su percorsi individuali che sollecitano i Manager al consolidamento di alcune competenze maggiormente richieste dalle sfide di periodo.
In particolare in queste settimane non a caso i numerosi percorsi di Executive Coaching che ho seguito anche io in prima persona sono stati prevalentemente incentrati sull’ aumento di capacità quali la comunicazione a distanza, il coinvolgimento della squadra, la pianificazioni in tempi di imprevedibilità e di incertezza, la gestione della dimensione emotiva sotto stress.
D’altra parte mi aspetto che la richiesta di interventi di Team Coaching invece aumenti molto a brevissimo: c’è infatti bisogno di sostenere i gruppi, intesi come team funzionali o di progetto, nell’ individuare in modo anche collettivo alcune nuove abitudini, ridefinire obiettivi e senso di appartenenza. Questa situazione di emergenza ha messo a dura prova il tessuto delle relazioni organizzative, ci si sente anche meno coinvolti, meno inseriti nelle dinamiche tipiche del lavoro e c’è davvero un grande bisogno di risentirsi più parte di un sistema. Il Team Coaching credo potrà davvero dare un grande contributo in questa Fase 2
